所謂“金三銀四動人季”，并不是說三四月份是多么美麗動人，而是說銀行的小伙伴到了要“動一動”的時候了。開門紅一過，基礎管理者兩個時間點的業績就擺在所有高級管理者的眼前，就像一個賽季的球踢完了，這些主教練該換帥的換帥，該下課的也要下課了。所謂“鐵打的營盤流水的官”，沒錯，對于銀行，兵是基本不動，但當官的隔三差五就要挪一挪窩。所以，開門紅一過，各位銀行基層的朋友們就得上眼仔細觀瞧，看看哪些網點空出位置來了，給更多年輕人上位的機會。經過一番賭咒發誓、拍胸脯打包票過后，一些在業務上頗有進取心的朋友，受命于時代，也許就走上了這個“銀行最低領導人”的位置。心里揣著走向人生巔峰的夢想，是不是想想還有點小激動呢？可當你推開網點的大門第一天去上班的時候卻發現事情遠沒你想得那么簡單。

1.開門紅活動出現各種各樣的問題：組織散漫、時機不對、成本難控、營銷生疏，上管行的協助組一直在說著各種問題，網點的員工在無頭蒼蠅式地各種滅火，邀約的客戶在旁邊看著笑話。

2.指標管理意難平，上管行對網點期望很高，員工們覺得無力著手，有個把能干的員工，各個產品條線都抓著他一個人干活，干脆請了假。

3.忙的忙死，閑的閑死，有人忙得后腳跟打屁股蛋，有人閑得把對面銀行進了多少客戶都算清了。進門跟你約法三章的老油條，總是油鹽不進。

4.想找幾個得力的人先將工作開展起來，才發現能干的都在摸魚，勤快的都不能干，最后大家都在大眼瞪小眼中消磨時間……

面對這樣的情況，是不是心里覺得哇涼哇涼滴？悔恨的你，是不是一個人能蹲在網點門口抽完一條煙？曾經是業務能手的你，是不是有一種我一個人都能賽過你這一個網點的感覺？這個時候，是不是打退堂鼓了？可你這時候總不能再跑回上管行，跟行長說“行長我不干了?！彼?，收拾心情，從頭思考，應該以一個什么樣的姿態走進這個網點？

一、認知

先別急著推開網點的門，先想想“你真的知道自己是來當網點負責人的么？”有很多人當了網點負責人，除了換一張名片，其實是渾然不覺的，甚至連他的上管行行長也不知道他選聘了一個“網點負責人”。那么，先對“自己成為網點負責人”這個既成事實，要有一個充分的認識。這個認識包括以下幾個方面：

（一）價值認知

首先得知道“我”這個個體與“網點”這個群體的價值共性在哪里？也就是先回答以下兩個問題：

【我為什么做網點負責人？】

也就是做網點負責人對我這個個人有什么好處？前面我們說了，網點負責人是銀行的基層管理崗位，是銀行“最低”領導人，是很多銀行人力資源管理雙序列管理中正式進入“管理序列”的起點，打這兒起大小也是一個干部了，也有幾個兄弟幾條槍跟著你混飯吃了。還有什么好處？沒了，真沒了，剩下的都是苦處，你要是不信，讀到這里打個問號，看完全文慢慢體會。

【我做網點負責人的價值是什么？】

那么我來做負責人，對這個網點群體有什么好處呢？這才是每一個網點負責人上任之前要認真考慮的問題。從廣義管理的角度來說，管理者的職能是起到組織調度作用。如果管理兩個員工，要讓兩個員工1+1>3，為什么要大于3，因為得讓他們把你的工作成果也做出來。管的人越少，管理難度越低，管理價值也越難體現，管的人越多，管理難度提升的同時，管理價值也就越高。但請記住，并不是一個從沒做過管理者的生瓜蛋子就能讓管理價值為正的，絕大部分管理新人都是讓管理價值為負數的。這就是很多新網點負責人，與其讓員工干活，還不如自己一個人包辦的原因。

（二）角色認知——見自己

看見自己，認識自己。在改變別人之前，先改變自己，在改變自己之前，就要先認清自己。所以對自己的認知是開展管理工作的起點。簡單點說，就是你有多大的野心，就得先掂量自己有多大的實力。

1.我是誰？

說的是角色核心，成了網點負責人這個角色，獲得了這個角色的什么屬性。比如：我生下來獲得了“兒子”這個角色的“成長”屬性，長大結了婚獲得了“丈夫”這個角色的“賺錢”屬性，參加工作就獲得了“銀行員工”這個角色的“發展業務”屬性，當了網點負責人則獲得了“負責人”這個角色的“管理”屬性。我的角色是什么，自然就被賦予角色專屬的屬性。

2.我從哪里來？

說的是一個人的來歷、來歷決定了他的能力。我從“個貸中心”來，我之前是個個貸經理，決定了我的能力是擅長個人貸款業務。能力決定了一個人的底限和上限在哪里，也是最容易在新的管理環境里給環境進行賦能的資源。比如：我是個貸經理出身，我底限可以把個貸業務做好，上限我可以把網點變成個貸業務特色網點，我能夠在半年內給網點培養3個優秀個貸經理，并建立4-5條個貸業務渠道。

3.我要往哪里去？

說的是一個人的目標，目標決定了他的動力。我要往“市分行行長”去，我要往“二環一套房的首付”去，我要往“限量版法拉利跑車”去……。無論是虛擬的還是現實的，有價值的、還是沒有價值的目標，最終都會成為促進個人努力的動力。

4.角色定位

當你認清了你自己即將承擔“負責人”這個角色的時候，不免要問，這個角色又是什么呢？這關系到“我”這個個人如何與“負責人”這個角色無縫對接。當一個基層的管理者，很快會獲得以下屬性。

（1）管理者

首先，我是一個管理者了，有十幾號兄弟姐妹跟著我討生活。不再僅僅是一個人做業務就能通過，一個人吃飽全家不餓。當一個管理者要在人財物的資源搭配上下功夫，用情緒調動人，用效率調動物資、用規則調動財務。形成良好的配合才能做成事。

（2）領頭羊

其次，負責人是個領頭羊，豆包再小也是個“領導”了。有方向，才能領，有路徑，才能導。所以，不再是只顧著自己的目標了，要給自己管理的組織賦予一個目標，不僅要有目標，還要能描繪出邁向目標的路徑。

（3）服務者

你不再依靠自己單打獨斗，而是要創造良好的工作條件，讓你管理的組織成員能好好工作。這個創造條件的過程，就是服務的過程。你很快會聽見網點的員工大聲喊：“行長，你看一下，這個業務能不能做？”而更多的時候，要為員工做好事情承擔相應的責任。

（4）推動者

當然，豆包這么小，你還別真把自己當個領導，你只是一個干部。什么是干部？干部干部，先干一步。你只是一個伍長，還是有很多工作要親力親為沖鋒在前的。這也是業務營銷口說的“勇”字訣。光自己沖還不夠，你還得帶動大家一起做，形成監督機制，這就是推動工作。前面靠表率拉，后面靠制度推，就能幫助組織形成合力。

（三）網點認知——見天地

看見網點，認識你要改造的天地，這片天地是你實現目標的根基。這是離開你這個“人”本身之后，第一次擴大的管理范圍，這個范圍直接對你的管理“受力”。那么作為這個網點的“新鮮人”，需要了解以下根基。

1.網點的基礎如何

這一點比較容易看到，因為一個網點的發展狀況其實在競聘的時候已經白紙黑字、明碼標價的寫在上面了。這里就要說一個競聘技巧，那就是如果你是一個“網點負責人”新人，你應該選一個各項指標發展都非常好，而且規模很大的網點么？這一點見仁見智，但是我反過來說說上管的大行長心里會怎么想。他是不會把一個排名前列的網點交到一個新人手里的。我在做數字化運營時，就曾經給一個定位很高的網點的負責人選聘反饋了意見：一個從未當過正職的人，很難把一個高定位的網點帶出成績。

2.網點的目標何在

什么是網點定位？也就是管理者心中給網點定的目標?？次迥?、想三年、踏踏實實干一年，很多時候，這種目標對一些銀行來說都是奢侈。同樣，對于員工來說，一個高目標的網點，也是對員工的挑戰，也許代表著工作壓力的沉重，也許代表著升職加薪的機會更多。領導的目標、員工的目標，和網點負責人自己的目標，在網點集中在了一起。

3.網點的能力如何

實現網點目標的倚仗，就是網點的能力。您不能說，一家存款過20億的網點沒有一個優秀的理財經理。能力代表的是網點的底層力量，是網點的核心競爭力，幫助網點提升和強化能力是網點負責人的重要工作之一。沒有能干的員工，好吧，再能干的網點負責人也是不能帶領大家取得成功的。

4.網點的資源如何

能力的補充是資源，資源包括兩個方面，內部資源和外部資源。內部資源指的是人力資源、財務資源和政策資源，外部資源指的是客戶基礎，能力與目標的空隙，是通過爭取資源的調配來完成支持的。比如：為了幫助網點抓住一個新開業的大市場內商戶，上管行給調集了4位客戶經理來幫忙，這就是人力資源；而上管行給了貸款審批綠色通道，可以優先其他網點，這就是政策資源。對于外部，你需要了解網點內客戶的情況，客戶的數量，各層級客戶的結構，各種類客戶的特征，請注意客戶層級和客戶種類不是一個概念。

（四）客戶認知——見眾生

為了實現發展目標，那么就要研究你要發展的對象，這個對象當然就是客戶。對客戶認知的深度，決定了你能否有效地抓住他們，構建合理的發展模式，并將這種發展模式持續化形成客戶流量。

1.客戶定位

推門見眾生，你第一件事，就是要知道網點周邊的客群是什么特征，構建基本的客戶定位。這一點是客觀的市場現象，體現的是周邊環境所帶給你的客戶群體。比如：在工廠區，周邊除了制造類企業，就是廠里上班的管理人員和工人；在購物商業區有大量流動人口和商戶；在老住宅區有大量中老年人，新住宅區有大量新婚夫婦和小寶寶；在寫字樓區有許多白領和年輕人……。

2.客戶需求

周邊的客戶群體種類，決定了他們的需求，這一點并不難發現。這種需求通常分成兩方面：一方面是金融需求，也就是我們銀行可以開展的業務，金融需求是弱需求，不到極端低概率的特別事件是不會成為客戶需求痛點的，最多是個癢點。另一方面是生活需求，生活需求很多，但背后都有金融紐帶，所以金融需求往往植根于生活需求之后，從生活場景延伸到金融上來。比如：我要買房子才需要住房貸款，住房貸款的客戶經理經常是在售樓處上班。

3.客戶行為

了解客戶的需求，還要了解客戶的行為，目的是為了在客戶行為中找到可以影響他們的點，這種點叫做“觸點”，觸發客戶交易的營銷方式叫做“觸達”。別以為AI電話營銷是一種有效“觸達”，如果不知道客戶這個時候在干什么，這種電話就是一種騷擾。

4.客戶價值

這些客戶能給銀行提供什么價值，也就是銀行能從客戶身上獲得的收益。銀行的朋友可能習慣用指標來描述收益，比如：商業區可以獲得大量信用卡客戶和收單商戶。老居民區可以獲得數量不見得多，但是有非常穩定的定期存款。工廠區除了對公存貸款，還可以獲得比較多的日積月累類理財和基金定投……。不同的客戶，可以提供的價值也是不同的。這關系到網點的發展側重。

5.舍得

你不是所有客戶都能抓住，就像不是所有客戶都喜歡你。在給你提供價值的客戶、你有能力抓住的客戶和喜歡你的客戶當中尋找平衡點，有取舍地發展客戶，才是認識客戶最后要獲得的結果。要清楚自己能得到什么客戶，什么時候能獲得這些客戶，如何得到這些客戶，最后從這些客戶身上如何獲得收益。

二、轉變

上面的認知過程，給新網點負責人建立了一個基本的網點框架，將內外部的現狀了解得清清楚楚。那么為了要達成目標，安于現狀按部就班肯定是不行的，那么就需要對自己自己進行一些轉變，從內向外轉變身份、能力和工作職能。

（一）身份轉變

首先要發生的是身份的轉變，無論你之前是從事什么崗位，當成為網點負責人之后，就開始要具備網點負責人的屬性特征。比如：

你得從專才變成通才。你之前可能是個個貸經理，但再強的個貸業務才能都不足以支撐起網點負責人的工作，網點負責人得對對公對私各項業務各個門類都有所了解，最好能熟練掌握。從廣義上說，網點負責人在外要與形形色色的客戶打交道，在內要與錙銖必較的監管打交道，對所有事情“都專業”成為一個過分但必須的要求。

你得從戰術家變成戰略家。以前你只聚焦眼前，在一個小范圍內兜兜轉轉，不斷將一個方案一個策略打磨成形。如今你成了掌舵人，做的是抬頭看路的事情，想的是長期主義，做的是可持續發展的工作。不拘于眼下，精心布局才是一個戰略家做的事情。

你得從砌磚匠變成建筑師。砌磚匠做的是一面墻，一個區域，一個局部。建筑師著眼的是全局，做的事情是組合各個部分成為整體。從全局制定方案，再拆分成若干細節，最后監督細節的實施，再重組成為全局整體。

你得從問題解決者變成任務制定者。你到了網點經常要應對網點的各種問題，網點成員經常要將大量的困難、問題上報到你手里。很快你發現自己成了救火隊員，撲滅東邊，西面又起。實際上，網點負責人才應該是提出問題的人，并將這些問題制定成任務分配給員工處理。這個時候，你需要解決的是以下三個問題：一是前瞻，你需要提前預知可能出現的問題，并提前解決。二是能力，將工作分配出去，員工需要具備相應的能力，不能具備的也要通過培訓等多種方式促進其具備。三是監督，工作分配之后還需要對工作流程進行跟進，對工作結果進行驗收。那么這三個問題，哪個最重要呢？是前瞻，所以網點負責人要抬頭看路，而更多的網點負責人則選擇了監督。

你得從戰士變成外交官。事事身先士卒固然是好，然而網點負責人更要是一個“談判自當雅量”的外交官，做的是打最少的仗，付出最小的代價，爭取最大的收益。比如：一次營銷活動，就要盡可能溝通業務相關的部門協助開展。一場客戶見面會，就要關聯更多的服務供應商對客戶進行展示。一次戶外路演，就要聯絡更多的媒體進行宣傳……。沖鋒重要，還是爭取資源重要？沖鋒還有人可以接替你，但爭取的資源可以幫助更多人更好地沖鋒，而且可以讓每一次沖鋒成果更顯著。

總之，新任網點負責人要完成從一個支援班底到領導角色的轉換，時刻想的是“我不是一個人在戰斗”。

（二）核心能力轉變

其次，作為網點負責人的能力也要發生轉變。你以前可能是一個業務人員，天賦點加在營銷技能樹上；或者是一個柜員，操作技能“心中無女人，出手自然神”；再或者是一個表哥表姐，f(x)=vlookup()玩得賊溜……。等當了網點負責人，請“洗”了你的天賦，重新加點，你需要這些技能：

1.專業能力

上面說了，這里就不多說。專業能力除了要深，更重要的是要寬。

2.管理能力

管理能力是網點負責人核心能力，也是所有能力中最綜合最難的一項。甚至有很多人說管理能力是天生的，因為這些人自帶“領導魅力”。在后面“工作職能轉變”，我們會深入地說說管理能力所覆蓋的內容。

3.溝通能力

溝通能力是所有能力的顯性體現。你通過溝通讓別人覺得你專業；你通過溝通管理好員工；你通過溝通完成營銷；你通過溝通爭取資源……。在任何工作中，溝通很重要，而所有的管理工具，最后都是溝通工具，管理工具展現出來的問題，最后都是幫助有效溝通，并通過溝通的方式解決問題。所以管理中，不要認為有KPI就好，KPI結果下發之后一定要溝通。

4.經營能力

注意看清，這里并不是營銷能力。營銷能力是經營能力中的一個分支，有“營”才有“銷”，營是經營，銷是銷售。經是梳理脈絡，營是構建壁壘，所以經營能力包括了構建流程的能力和打造核心競爭力的能力。核心競爭力可以是產品、可以是服務、可以是差異化、可以是競爭藍?！?，但如果把銷售能力作為核心競爭力，就落了下乘。

5.應變能力

并不是所有事情都一帆風順，所以會有突發事件、例外事件、流程之外的事情、制度覆蓋之外的事情，這些都是例外事件。這些例外事件需要應變能力來處理，需要權衡利弊，需要敢于擔責，需要抓重放輕，需要臨危受命，需要急中生智……。所以，應變能力是各項能力中最難的一項，也是最極端的體現方式。

銀行有創新么？當然有，轉變經營能力的依托就是創新能力。如果你到了一家發展緩慢，甚至衰退的網點，在不改變網點經營環境的情況下，通過創新的方式重新構建產品和服務?？赡茔y行的朋友們會說，銀行的產品不都是從上面發下來的么？不能改。那么好，你首先可以創新服務，完善產品到體驗的最后一公里交付問題。其次，產品的需求往往來源于基層，開明的銀行會吸收基層反饋來最接近客戶的創新建議，來改進產品。作為新任網點負責人一定是年輕人，不會掉進因循守舊、墨守成規的陷阱里吧？不會吧？（嫌棄）

綜上，你會發現溝通是最好的武器，而其他的能力沒有一項是單打獨斗的技能，都是自帶光環的群體BUFF技能。最后在網點形成，你在哪里，哪里就有戰斗力。

（三）工作職責轉變

工作職能轉變的核心是管理職能。那么管什么呢？我們梳理了銀行網點需要管理的幾個方面，以及如何管理的基本思路。

1.運營管理

運營管理，是為了檢驗管理網點的“經營”是否正常。經營正常分成三個層面：一是內控層面，各項內部控制制度所管理的操作是否合規。二是流程層面，流程執行是否到位。三是產品層面，產品操作是否符合要求。運營管理的方法也很簡單，通過制度管理實現：制定制度、學習制度、理解制度、執行制度。但請記住，制定制度本身的難度就不小。

2.業務管理

業務管理覆蓋業績和發展，業績是眼前，發展是未來。業績體現了當前網點已經具備的家底和底層能力可以帶來的業務結果，發展體現了網點未來一段時間的可持續發展能力。要管好這兩點的抓手是“人才”，在網點培養出可以分析家底，可以前瞻遠景的員工本就不容易。退而求其次，是找到和發現這種員工。再退就是實在沒有，就只有負責人自己管起來，沒辦法，這是抬頭看路的事情。

3.營銷管理

可能絕大部分銀行的朋友，把這一部分當做業務管理。營銷管理主要覆蓋客戶和指標，主要抓手是“教育”。營銷的客體是客戶，而最好的營銷并不是產品灌輸，而是“客戶教育”。指標是營銷轉化客戶的結果，而轉化的成功率靠什么解決？也靠教育。

4.風險管理

如果你有資產業務，那么你就有資產業務風險需要管理，如果沒有，那么還有基本的投訴需要應對。風險管理的抓手是“意識”，有朋友說，防范風險不靠制度么？這里要區別“防范風險”還是“免責”，按照制度執行，只能在風險出來的之后，免除當事人責任。而良好的風險防范意識，則有可能避免風險的產生。是“意識”重要，還是“制度”重要，不言而喻。一句題外話，制度都是有風險防范意識的人寫的，寫完之后很多人沒有這種意識，就會曲解制度，造成制度的冗余管理或者覆蓋不足。

5.人事管理

大部分網點負責人沒有人事權，你不要某個員工，并不由你說了算，完全是上級管轄行的權力范圍。很多網點甚至負責人對員工的績效考核獎勵的調整都沒有權限，這種情況下怎么帶隊伍？你還剩下最后一招，畫餅……不是，成長。銀行年輕員工很多，除了既得的眼前利益，還有對未來的成長展望。作為負責人，就可以借用員工的這個目標，解決員工工作的兩個問題，能力和動力。能力提升的最好方式并不是培訓，而是鍛煉。鍛煉是一系列培養行為的綜合，要給事情、給壓力，也要給指導、給培訓，然后給吃虧、給復盤，最后給推薦、給機會。網點出人才被提拔走并不是壞事，反而促進更多有動力的年輕人來你的網點。

6.團隊管理

什么是團隊？不是人窩在一起就是團隊，那是烏合之眾，是一群難民。那什么是團隊？只有懂得相互協作、流程補位的才是團隊。協作和流程兩個要素的抓手在哪里？在于“梳理”。梳理崗位，理清協作關系；梳理崗位銜接，建立流程。梳理的過程也是網點負責人熟悉業務自我成長的過程，也是合理認清員工服務能力差異的組合過程。網點服務銷售流程是一個專門的知識門類，我們有空再細聊。協作流程建立之后，就是需要通過大量的練習，讓員工之間形成協作的高級形態“默契”，一個默契的組合每一次協作都是神來之筆。

7.文化管理

文化管理看起來虛無縹緲，但是你在任何一個網點工作一個月，你就立即能感受到文化的力量。我見過網點負責人剛上任就有員工跟她約法三章的網點，也見過老員工在柜臺里煮飯蒸汽散不出去的網點，也見過每年嫁掉一個柜員給客戶的網點，也見過全員看著負責人一個人營銷的網點……。形形色色，不一而足，這都是文化。網點負責人要管文化，形成一種積極向上的氛圍，為此就要抓好員工的愿景和價值觀。愿景是動力的根源，是他們想要追求的東西，有些東西是不是應該追求你要掌握，要合理引導及時糾偏。價值觀是判斷標準，判斷事物是否有價值，價值觀的極端是是非觀，判斷事情對錯的標準，這也需要觀察和糾偏。怎么糾偏？在于溝通。這是最難最虛的一項管理工作，但也是最有意義的工作，把虛的東西做實，遠比制度管理和監督管理有效果。

三、管理

最后一部分，我們來談談管理動作。我們知道要管這些東西，那么怎么管？用什么方法管。

（一）對象管理

你要管理誰？面對不同的對象，你要采取不同的方法。這里給一些基本的方法：

1.下級

新網點負責人第一個要管的就是下級，也就是你的網點成員。從現代管理的角度來看，你想做成事情，主要需要三個要素，“目標、過程、復盤”。為什么沒有結果？目標過程管好了，結果是擺在那里的，做得不好，只有依靠復盤解決。目標，是給員工制定和分配目標，讓他們每個人知道自己要向哪個結果奔去，這需要實的指標和虛的方向。其次是過程，如果你想鍛煉員工還需要讓他們自己設計過程，你可能需要指導員工的工作過程，然后再監督。特別提示，不要把分階段指標考核作為過程給管理。復盤，是拿到結果之后，與員工分析兩個因素：一是哪里做得不好，怎么才能做好；二是哪里做得好，是否具備復制的條件。

2.上級

上級也是需要被管理的，管理好了上級，你會發現有很多障礙迎刃而解。管理好上級主要是通過“匯報、占用、求助”三個方法。匯報，是指對待上級交代的工作，要把握時間或者流程的重要節點，及時將過程反饋給上級，這是便于上級對你的“過程管理”。占用，是指要合理且最大程度占用上級的時間，主要是出于以下三個原因：一是你不占用上級時間，上級就覺得你的工作沒思路等他指點，你占用他的時間，哪怕你想錯了他也覺得你在積極思考。二是你不占用上級時間上級就來占用你的時間，覺得你太清閑了給你安排點事情做。三是你不占用上級時間，他就自己安排時間，你下次再想占用他的時間就難了。最后是求助，求助指遇到困難的時候，要跟上級尋求幫助，不寒磣。因為站的高度不同，接觸的資源也不同，對你來說很難的事情，對上級來說可能很容易，最常見的就是出門營銷行政單位，對方領導覺得你級別不夠，需要你的上級來說話才對等，這就是你的上級的崗位賦予他必須支持你的權柄。

3.平級

作為一個負責人，在你的地頭上你最大，但是向上一個環境，你就會發現大量的平級，要么他們或老或新也是各個網點的負責人，要么他們從享受待遇的角度與你地位相當，比如各個部門科室的主管。怎么與平級打交道？打交道的目的是為了共同做成一件事情，你與他都互相需要對方的支持，所以也是通過三個方法“V字訣，山形訣和O字訣”實現對平級的管理。V字訣，是指跟對方創造一個共同的目標，然后大家努力走到一起。比如：你跟分管個貸的主管說，我們各出5個人到樓盤搞好大型客戶見面會，我完成存款任務，你完成貸款任務。除了合作，還有劃界，這里就需要用到“山形訣”，山形訣并不是山字，而是倒過來的V，當你需要跟對方界定職責的時候，你需要先上升到上一級，然后再下降到對方，你可以找出依據，說服上級來幫你界定職責，但如果直接與平級溝通，會造成大量的糾紛和無效溝通。當然，當你不得不和平級進行溝通的時候，你還有最后一個辦法，就是O字訣，O是一個循環，表示與對方交換立場，通過對方的角度來思考問題，這樣有利于找到共識，發現突破口，最后讓對方接受你的意見，還覺得你在為他考慮。對平級的管理，實際上就是一個交換利益和劃定邊界的過程。

4.自己

對自己的管理叫自律，作為一個負責人的自律，與自己一個人的時候的自律是完全不同的。負責人的自律除了傳統的“毅力”“堅持”這些個人因素外，更重要的是體現出“示范”。一個負責人讓員工信服的最好方式，就是讓員工看到你努力工作、遵章守紀、以身作則。這樣帶出來的隊伍，就會帶上你的烙印，團隊的文化就會跟著你的行為發生改變。

5.客戶

客戶需要管理么？當然，客戶也需要管理，管理客戶的內容主要是“情緒”和“數據”。數據是手段，不斷完善客戶數據實現對客戶的全面了解，逐漸找到影響他們的切入點，這與管理其他人不同，客戶的目標可能有著巨大的差異。情緒是目標，管理客戶情緒遠比管理客戶資產重要得多，我們常說的“客戶體驗”其實本質是一種情緒，是喜歡、信任、依賴等情緒的共同體。而“以客戶為中心”就像“接電話時要保持微笑”一樣，雖然客戶看不見但是他心里會感受得到。

（二）管理行為

我們常說的管理是什么？答曰“管人理事”。但是，進入新的時代，當我們將管理的范圍精確到一個網點的時候，我們發現，管人理事已經遠遠不夠，還得加上以下幾點：

1.數據

管數據，這是數字化時代運營的根本，數據是一切營銷服務活動的起點。我們要管好獲取、儲存、分析、抽象、展現、使用數據的路徑和手段。銀行網點通常獲取數據是通過各種下發報表和數據平臺，請保管好這些報表、或者平臺的賬號密碼，當然一些特別的數據也需要自己建立一些路徑。比如：請對面他行網點的負責人吃頓飯，咱們做點交換數據。儲存，最主要的是要體現數據的連續性，我們通常會將數據分類儲存，如果某些類別的數據本身有長期連續性，這種數據的價值就非常高。但，可能我們只會在存款日報表等少數表格當中看到這么高的連續性。分析，主要是對數據體現出來的意義進行理解。比如：存款連續緩慢下滑，但是VIP客戶沒有減少，這可能是網點對基礎客戶的服務不到位。抽象，指的是從數據中提煉出服務客戶的方法。比如：教師類客戶簽約基金定投的概率是47%這么高，所以見到教師是可以推薦他們基金定投的。展現，是將數據通過服務的方式展現給客戶看。比如：根據某個客戶的資產狀況，給客戶做了一份投資理財分析報告。使用，數據是將數據作為指導依據，實現服務的高精度設計。比如：根據客戶的信用卡使用狀況，以季度為單位對其額度進行小幅度連續調整，直至催收。

2.資源

如果數據是依據，那么資源就是力量源泉。巧婦難為無米之炊，所以網點負責人還需要做好資源管理。合理地計劃、爭取、使用、增值、檢視資源的使用，有助于網點將資源效率最大化發揮出來。計劃，是在使用之前對自己的資源投入方向有一個基本的定向。比如：我要搞一場客戶活動，預計需要5000元經費和3名員工。爭取，指對自己缺乏的資源，需要有能力爭取獲得。比如：5000元經費中，我引入貴金屬公司參加活動，讓他們出2000元，3名員工網點只能提供2人，到個金部請一個給客戶講信用卡的講師。使用，就不用說了，重要的是增值，有些資源是可以在使用中增值的。比如：人力資源，請來的講師覺得網點氛圍很好，合作很融洽，愿意給網點的員工專門開小灶講一場營銷課。檢視，是指對投入的資源進行后評價。比如：5000元經費搞的活動，獲得了3個VIP客戶，600萬存款，20張信用卡，4000元貴金屬。除了貴金屬公司覺得很吃虧，其他各個條線對收獲還是基本滿意。

3.結果

網點負責人還要管結果，做好了以上所有，其實結果一般都不會太差。如果還覺得結果不好，那就需要對結果進行管理。結果管理一般包括兩件事：一是匯報，無論好壞，必須對下達目標給你的領導負責，所以都需要匯報，找到其中的問題和不足，以及想好解決辦法之后再去匯報。二是復盤，怎么找到問題和不足？就靠復盤，將之前工作計劃的流程設計和執行情況再進行一次梳理，找到可能影響結果的關鍵點，以及對這些關鍵點的影響因素，進行改進。比如：這次活動推出的理財產品預期收益很好，但是銷售成績不好，結果發現銷售當日發售國債，網點大量老年客戶去購買了國債。

看完這些，也許讓你第一天去網點上任的心能放寬一些。你知道了要去檢視網點的短期長期、剛性肉型、模糊具體的各類指標；你知道抓住人力、費用、物料、政策等各種資源；你能很快找出市場的、資源的、時間窗口的各種困難；你也能拿出準確的、有效的、及時的各種辦法；最后帶出了能干的、團結的、快樂的、默契的網點員工隊伍。銀行基層，需要每一個年輕的力量成長起來，擔負起最低銀行領導人的責任。